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打造 XX.XX BUILDATEAM建设|管理|企业培训|目录 CONTENTS 的概念的建设效能提升 打造高效的概念是什么?的类型的益处 .是什么?构成五要素——P是由员工和管理层组成的一个共同体,该共同体合理利用每一个知识和技能协同工作,解决问题,达到共同的人员 PEOPLE PURPOSE定位 PLACE 权限 POWER 计划 PLAN . 明确的领导人 与组织一致 中性/有时消极 个人负责制 随机的或不同 个人产品 分担领导权 可自己产生 积极 个人+相互负责 相互补充的 集体产品 领导 协作 责任 技能 结果体现在这些方面: 群体 这四个类型,哪些是群体?哪些是? 实际上,龙舟队和足球队是真正意义上的;而旅行团是由来自五湖四海的人组成的,它只是一个群体;候机室的旅客也只能是一个群体龙舟队 旅行团 足球队 候机旅客 群体:两个以上相互作用又相互依赖的个体,为了实现某些特定而结合在一起。群体共享信息,作出,帮助每个更好地担负起自己的责任. .的类型 根据存在的目的和拥有自主权的大小可将分成三种类型: 问题解决型 自我管理型 多功能型 多功能型;由来自同一等级、不同工作领域的员工组成,他们走到一起的目的就是完成某项任务-名组成 每周几小时碰头 着重改善质量/效率/环境 改进程序和工作方法 几乎无权采取行动 -名组成 责任范围广泛,如做决定、工作分配、控制节奏、休息等可挑选队员 .的益处 自尊的获得和成就感的形成 责任共同承担 团体互相影响和学习 生产率的提高 质量的提高 员工士气的上升 费用的降低 对组织的益处 对个人的益处的建设 与克服方式的设定组织程序的设定选择 .与组织结构 等级和官僚结构 死板、僵化的企业文化 各自为政的部门 管理与督导层 害怕失去权利 没有及时授予他人权力和责任 不明确、不稳定或不现实 没有足够的培训和支持 员工 害怕承担责任和更多的工作 害怕冲突 担心职位的稳定 主要来自三个方面: 建设灵活性的组织结构 形成有活力的员工成长对自己是“水涨船高”而不是“水落石出” 权利和责任的对等授予 的有效设定 给予足够的知识和技能培训支持 提供成长的平台 让员工做他愿意做的事 设定的SMART方法 明确性 SPECIFIC 衡量性 MEASURABLE 可接受性 ACCEPTABLE 实际性 REALISTIC 时限性 TIMED 是的前提。是一个动态的过程,领导者需要随时进行,没有的只会走一步看一步,处于投机和侥幸的不确定状态中,风险系数加大,就像汪洋中的一条船,不仅会迷失方向,也难免触礁是发展合作的一面旗帜。的实现到全体利益,自然也是鼓舞大家斗志,协调大家行动的关键因素首先,来自于的远景,人因梦想而伟大,亦然。愿景是勾勒未来的一幅蓝图,是明日的美梦与机会。它告诉“将来会怎么样”再重要的任务只能维系数日、数月的合作,而愿景则持续不断。好的愿景能振奋人心,启发智慧。但如果没有配合完成,愿景只能是一堆空话是根据愿景制定的行动纲领,也是达成愿景的手段。的作用——让引航 不要确定高不可攀的不要低估你的,也不要低估潜力,他们有能力完成得比现在更好不要用文字或数字,让人感觉很难记住。一个好的应该简洁可操作,并且需要集中到关键的领域不要保密,定出来了以后,一定要通过各种渠道:会议、个别沟通、张贴公告等让所有的都知道制定要避免陷阱 不能忽略所在市场的环境要考虑到竞争要考虑到下属的自信心在市场已经相对饱和 如何制定挑战性的 可以给下属适当的加压可以调动下属的潜能和工作热情促使下属提高自己的素质,不满足于现状当具有挑战性的新完成时,会带给或整个的一种成就感挑战性的好处 就像地图中某一个具体的地点,而计划则是到达指定地点的路线图,它要说明什么时间从哪儿开始,第一步到达哪儿,第二步到达哪儿,直至最终到达目的地将转化为工作计划 看一下目前的情况——我们现在在什么地方看一下要达到的目的地,前进的方向在哪里应采取什么样的行动步骤看一下人员的责任,谁将加入其中完成的期限——何时开始,何时结束所需资源——完成这个的广告、人力资源成本的预算是多少等等追踪反馈——什么时间检查一次的进度,谁来追查,最后由谁来验收让计划更具体的一个方法就是把行动方案、时间表、完成人、所需资源、标准的要求确定下来。计划的具体化可以从以下几个方面着手: 工作计划具体化: 制定的黄金原则 S M A R T SPECIFIC明确性 明确的几乎是所有成功的一致特点。不明确就没有办法评判、衡量MEASURABLE衡量性 如果制定的没有办法衡量,就无法判断这个是否实现ACCEPTABLE可接受性 必须通过沟通来达成共识,没有这个过程就谈不上可接受性REALISTIC实际性 的实际性是指在现实的条件下是否可行、可操作这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息的条件、的环境因素等,以至于下达了一个高于实际能力的指标TIMED时限性 特性的时限性就是指是有时间限制的。没有时间限制的没有办法考核,或带来考核的不公.的设定 .组织程序的设定 组织架结清晰 管理范围、工作隶属 互锁机制 实现相互制约 权责分明 授权与授责 奖惩机制 明确纪律和激烈制度潜在技能水平价值观和对项目、任务的认可程度选择主要考虑以下几方面: ——同路人上车,同心人创业 ——能否相互组合,扬长避短,形成+〉的合力潜在处理人际的水平 ——中一般不需要两个相同特点的 类型典型特征积极特性相对弱点 实干者保守、顺从、务实可靠有组织能力、实践经验、工作勤奋、有自我约束能力缺乏灵活、对没有把握的注意不感兴趣 协调者沉着、自信、有抑制力不急躁、客观、对各种意见能兼容并蓄智能和创造力不强 推进者思维敏捷、主动探索有干劲、随时准备向传统、低效率、自我满足挑战好激起事端、爱冲突、易急躁 创新者个性强、不拘一格才华横溢、智慧、富有想象力高高在上、不重细节、不拘礼仪 信息者外向、热情、联系广泛广泛联系人的能力、善于接受新事物、勇于迎接新的挑战注意力不够集中、兴趣转移快 监督者清醒、理智、谨慎判断力强、分辨力强、讲求实际缺乏鼓动力和激发他人的能力 凝聚者温和、敏感、团结性强能促进合作、有适应周围环境及人的能力危机时刻优柔寡断 完善者勤奋有序、认真、执著持之以恒、追求完美常拘泥于细节、过分要求完善度角色简介 一个人不可能完美,但可以; 合作能够弥补能力不足,达到个人达不到的目的。角色优点与缺点相伴相生,领导者要学会用人之长,容人之短; 个人发展的最大悲剧就是从事与自己特点不符合的工作,让角色特点获得充分发挥,并能够相互取长补短,是领导的主要责任; 不要求快 当所有的都可以说: 不要折衷 不要为了决定而决定,要经过充分讨论 不要投票 不要内部竞争注意: 组织针对组织与任务,彼此之间在不牺牲自己最重要的需要与自我价值观之下形成一种协议,当协议形成后,大家都会全心全意全力支持这个决定,而且承诺并彼此协助好,即使这不是我完全想要的决定,但我可以接受这个决定,因为他听起来在逻辑上是最好的,我也将支持这个决定。共识已达成: 方式个人群体 速度快慢 准确性较差较好 创造性较高。适于工作不明确,需要创新的工作较低。适于工作结构明确,有固定程序的工作 效率有任务复杂程度决定。通常费时少,代价较高费时多,但代价低。整体效率高 风险性视个人气质、经历决定视群体性格(尤其是领导风格)与个人的区别 .的影响因素的优缺点 年龄较低者群体效率好 年龄增长并不与效果好成正比 群体规模 -人最有效 -人意见容易一致,满意度较高 群体年龄 等级差异小,效果好 群体等级差异 优点 可综合较多的知识和信息,中可集思广益 参与性增强,可调动积极性 分享责任,可增加对的认可程度 可降低风险,减少失误 缺点 部分不敢当众提出建议和意见 部分意见被否定太多,影响人际 强力(才干、职位)往往会控制 容易引起纷争或形成小群体意识认真意见 了解每个观点后面隐藏的假设 记住沉默不意味着同意 在内平衡权势,观点,而不是只听级别高的参与者的观点 运用不同的意见使多种观点浮出水面,丰富过程 寻求新的思路以满足所有 找出不同的意见 让知道冲突是有益的,意见才能做出好的决定 如果冲突产生了,要及时解决,不要把它搁置在一边 虽然立场不一样,但是在基本的问题要努力寻求一致 寻求另一种方案以满足那些原则 不允许在自己的观点上争论不休 给会议足够的时间 保证所有的都了解并能解释为何这是一个最好的决定 反复强调这个最终决定是获得大家支持的,虽然这不一定是自己个人的选择 鼓励全身心的参与 集思广益 允许出现有建议性的冲突 在寻求一致 作一个大家都能接受的决定 达成共识的原则. 方法示例优点缺点 权威制定执行小组的工作日程表迅速高效,在急需行动时最实用,在权力界限明显的地方最有效负责度增高时,质量会降低,执行时抵触力较大 投票选举支部书记准许每个人发表意见,保证多数获胜,相对迅速和有效率会在内部分派,影响决议的执行 共识工作程序变动保证所有问题和意见得到公开辩论,结论经过深思熟虑。支持度很高需要大量的沟通和相互理解,并可能产生争论类型:很多时候我们无法完全达到共识,我们需要进行权威或投票. 低 高 高 工作意愿 工作能力 辅导 激励 授权发展的五个阶段 成立期 (组合期) 动荡期 稳定期 高产期 哀痛期 (摸索期) (共识期) (发挥期) (转变期) 有效领导的三种方式 辅导\授权\激励 成立期(组合期)动荡期(摸索期)自我定位 高期望期 些许不安 依赖职权 热切、投入 有礼、亲切协助明确任务和角色,为提供结构修理 鼓励所有参与 与分享有关讯息 促进互相了解 鼓励公开交流对领导权力的不满 对不满 争夺权利和职位 感到迷惑和无法胜任 期望与现实的差距帮助建立支持不同见解相互交流的规章制度 讨论将如何 鼓励就有争议的问题发表他们的看法 帮助消除冲突稳定期(共识期)高产期(发挥期)憎恶消除 开始有融洽的气氛 开始互相信任 建立标准 分担责任就有争议的问题和所关心的事公开讨论 鼓励给予反馈 分配任务 尽可能多的授权给合作 胜任 力量 分担领导的工作 充满自信、独立工作能力高共同制定对所有队员都有挑战性的 寻找途经以增加表现的机会 成人每个人的贡献,并让他们有成就感 利用反馈,发挥最大潜力哀痛期(转变期)关心逼近的解散 减少或增加工作活动 时期降低或提高 悲伤重新界定或制定一个新 结束效能提升 精神的三个层面有效的沟通 .精神的三个层面的凝聚力合作的意识士气的高昂凝聚力的影响因素: 外部: 同仇敌忾 内部: ①领导的风格类型②的规模③的④奖励方式或激励机制⑤以往达成的状况()领导者首先要带头鼓励合作而不是竞争()要定规则、定合作的规范()建立长久的互动()要强调长远的利益营造互信的合作氛围 ()对的认同与否()利益分配是否合理()对工作所产生的满足感()优秀的领导者()内部的和谐程度()良好的信息沟通营造高昂的士气中的人际中的人际包括上下级间的、间的、甚至包括与外界。不良的人际会耗费大量的精力,如果坐视不管,随着时间的推移,非但不见好转,反而会雪上加霜 人际的意义会增进身心健康有助于合作有助于提高的工作效率 包容沟通、融合、协调 控制支配和依赖 情感同情、喜爱、亲密、热心和照顾别人 ●空间距离的远近 ●需要的互补性 ●交往的频率 ●人的个性 ●态度的相似性 …… 人际需求有三种 影响人际的因素人际六貌 通过人际的几个要素,我们可以把人际分成几种面貌,称为人际六貌具体内容如下: 损人利己 损己利人 两败俱伤 独善其身 好聚好散 利人利己 这种双赢局面,是最佳的人际.基础:诚信、成熟和豁达 :拥有相互依赖的人际可以集中精力解决问题 协议:根据双方都认可的结果而达成的一种书面共识 制度:合理的制度,全体员工或全体的共同制定 过程:以原则为中心,坚持原则 列出你的中与其他人相对紧张的名单具体与谁的紧张? 从观念出发,找出存在的障碍对于个人可以解决的问题,要在自己的范围内设法解决改善人际的行动方案 要领.有效的沟通 ()问开放式的问题 ()重复对方的话 ()说出我的理解 ()保持沉默 ()对事不对人 ()坦诚自己的真实感受 ()多提建议少提主张 ()充分发挥语言的魅力 ()让对方理解自己的意思 ()正面认知 ()修正性反馈 ()负面的反馈 ()没有反馈 积极聆听的技巧 有效表达的原则 反馈的方法 有效沟通的过程 积极聆听 听完之后,收集信息,然后开始有效地说 化解异议,达成共识 开始实施这种行为 打造高效 特征向心力冲突激励 .特征 什么样的可称为,一般来说具有以下七个特征: 能够描述共同,并愿意献身于 十分明确,由挑战性 达成的策略十分明确 个人角色和职位描述十分明确 感到个人拥有能力,整个群体也拥有能力 有渠道和时间获得必要的机能和资源 政策和做法能够支持的 互相尊重,并乐于帮助别人 肯公开且诚实地表达自己的想法 表示温情,了解和接受别人 会积极主动的聆听别人 不同意见和观点受到重视 赋能和授权 和沟通 弹性和自觉性 会视需要去执行不同的角色和功能 分担段对领导和发展的责任 能自我调节,满足变迁中的需求 会探讨各种观念和想法 个人贡献受到领导和认可和赞美 的成就受到认可 觉得受到尊敬 的贡献受到组织的重视和认可 个人乐于作为的一员 个人有信心,士气高涨 对自己的工作引以为荣 向心力强,精神高昂 认可与赞美 士气 产出高 品质卓越 效率高 具有明确的问题解决程序 最佳生产力 .向心力 让爱财者得财 个人 个人绩效 个体化 集体绩效 整体化 责任 协同配合 向心力是指能否感受到对自己利益的尊重和重视,从而自愿接受领导的指导和领导。面对同一个和利益的不同点,领导要寻找和个人利益的结合处,促进前进力量让爱名者得名 让重学习者进步 让的真正成为个人的 个人 团队冲突的分类: 企业组织中的在交往中产生意见分歧,出现争论、对抗,导致彼此间紧张,称该状态为“冲突"。冲突 ()工作上的冲突 ()人际的冲突 、内部的分歧与对抗能造成各部门相互支持的社会体系、冲突暴露,恰如提供一个出气孔,使对抗的采取联合方式发泄不满,否则压抑怒气反而造成极端反应、冲突增加内聚力、两大集团的冲突可表现他们的实力,并最后达到权利的平衡,以防止无休止的斗争、冲突可促使联合,以求生存,或对付更强大的敌人,或联合垄断市场、人力、物力分散,凝聚力降低、造成人们的紧张与敌意,减低工作关心、冲突严重时会影响组织和的寿命冲突的有效性 冲突的有害性 处理冲突时,视具体情况一般可采用以下五种策略 弱 强 强 在意他人的程度 在意自我的程度 竞争 合作 回避 迁就 妥协处理冲突的五种策略 指的是牺牲别人的利益,换取自己的利益。通常采取竞争策略的人都是以权利为中心,为了实现自己的主张可以动用一切权利,包括职权、说服力、威胁、利诱。又称强迫式是指一个人意识到冲突的存在,希望逃避或抑制而采取的既不合作,也不维护自身利益,一躲了之的办法指主动跟对方一起寻求解决问题的办法,是一种互惠互利的双赢。双方的意图都可以坦率的澄清,不是我迁就你,你迁就我指双方都愿意放弃一些东西,并且共同分享利益,所带来的结果。目的在于得到一个快速的、双方都可以接受的方案。妥协的方式没有明显的输家和赢家,在非较适合指一方为了抚慰另外一方,愿意把对方的利益放在自己的位置之上。迁就别人是为了维持相互好的,一方愿意自我牺牲,遵从他人观点竞争 迁就 回避 合作 妥协.激励 需要 动力 追求 满足 激励的循环圈 ()威胁激励 ()奖励激励 ()个人发展激励 ()效率))智力)工兵型的激励方法 激励的方式: 不同类型员工的激励方法 ()竞赛()旅游()职业发展 ()晋升/增加责任()员工欢乐夜 ()优秀员工榜()公司股份/权 ()加薪()特殊成就奖()道贺 .激励 打造 XX.XX BUILDATEAM建设|管理|企业培训| 更多精品PPT资源尽在—! 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    2 MB
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    Sylvia 
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